桑鳩堂

◎次代の経営者は、事業をどう「継ぐ」のか（前編）～吉野杉の木桶が醸す極上の酢をつなぐミヅホの場合 　奈良中央信用金庫地域産業創生部中嶋亮太課長の紹介で、奈良県の２つの中小企業を取材する機会があった。 　１社目は、ノンアルコール枠のビネガードリンクという新ジャンルで既存の純米酢商品とは異なるお酢の可能性を広げようと挑戦する老舗酢蔵ミヅホの大西佑亮取締役、２社目は奈良県が主要産地である伝統的な雪駄の価値を現代的に再解釈して、高付加価値のブランディングを目指すサカガワの阪川貴俊専務だ。 　いずれも次期社長の２人に話を聞いたが、付加価値路線というビジネスを構築しながら、じわじわと事業承継を進めているリアルを目の当たりにし、あることに気づいた。 　それは、中小企業の事業承継では恒例の「親子問題」である。 　次期経営者が祖父とは仲が良いのに、父とは衝突し、反目しているケースは珍しくない。この意味を考えさせられる取材だった。 　もしかすると、親子の衝突は意外にも、「企業が生き延びていくために必要な新陳代謝、化学反応」であり、実は進化なのではないだろうか、と。 　今回の前編は、ミヅホの大西氏の取材リポートを紹介する。

１９１９年の創業から１０６年、株式会社として８８年。大阪・西成で船舶用・産業用送風機を作り続けてきた老舗メーカーが大阪送風機製作所だ。２０２３年、九代目社長に就いた枩山聡一郎氏は「グローバルニッチを目指しますよ」と、意欲は十分だ。 　国は１００億円の中堅企業の育成を後押ししている。しかし、１００億円という売上高は「結果」に過ぎない。よりこだわらなければならないのは世界に伍していける技術力と価格交渉力のはずではないか。その先にこそ、生産性向上と賃上げという確かな経路があるからだ。本コラムでは、大阪送風機製作所の取材を通じて、「ニッチ」とは何かを考えたい。

　中小企業の後継者不足は深刻化の一途だ。それを解決する手段の一つである事業承継・M&A（企業の合併・買収）の真価が問われている。 　本コラムでは１１月配信のラジオNIKKEI「記事にできない金融ウラ話～橋本卓典が語ります」　https://www.radionikkei.jp/urabana/251126.html　で登場いただいたサクシードの水沼啓幸社長のインタビュー内容を取り上げつつ、サクシードの起業の経緯、経営理念、事業拡大の軌跡を考察する。

　外国人材の支援を手掛ける森興産は、外国人材と日本社会の共生を目指し、国内外の多様な機関との提携・連携を拡大。経済産業省から「地域未来牽引企業」に選定されている。どのような企業にも必然の歴史と偶然のドラマがある。森興産はどのように生まれ、どう変革してきたのか、今回からその軌跡を取り上げる。初回は、オーナー一族のための資産管理会社がどうして外国人材支援の事業会社に変容を遂げたのか、を追う。